「リーダーの報・連・相」を読んだ感想の続きを書いていきます。
今回は後編です。
前編の記事はこちらです。
それではサクッと本題へ。
本の内容
まずはAmazonから本の内容を抜粋します。
報連相を機能させるのは「あなた」です。
この本は、「いつも指示通りに動かない」「ミスをひた隠しにする」「何を考えているかわからない」という部下に困っている、
もしくは「チームでの伝達がうまくいかず、成果が上がらない」と悩んでいる
中堅社員（リーダーやマネジャー）のために書きました。
あなたのチームは「報連相」を徹底することで必ず見違えます。
「報連相」というと「それって新入社員が学ぶものなんじゃないの？」と思われる方もいるかもしれません。
しかし、実は報連相を機能させるための鍵を握っているのは、部下を指導する立場にある中堅社員、
つまりこの本を手に取った「あなた」なのです。
こんな感じの本です。
ここは前回の記事と同様です。
いくつか引用と感想
部下の学びと成長を促進させる
アメリカの人事系コンサルタント会社ロミンガー社のマイケル・ロンバルドとロバート・アイチンガーの研究によると、ビジネスにおいて人の学びは直接経験が70%と最も多く、他者の観察や他者からのアドバイスが20%、研修や読書からの学びが10%だそうです。
つまり、日々の仕事の中で試行錯誤しながら、困難を乗り越えて成果を出すことを繰り返すと、人は仕事の習熟と共にビジネスパーソンとして成長をしていくのです。
このように書くと、では上司からのアドバイスや読書、研修は重要ではないのか、と誤解されそうですが、そうではありません。自分の直接経験でより多くの学びや成長を促進させるためにも、知識や経験が豊富な上司からのアドバイス、さらに体系的に学べる読書や研修による自己学習は大変重要です。これらが三位一体になって効率的・効果的に多くの学びを得ながら、成果を継続的に出すことができるのです。
この研究データは今回初めて知ったので引用してみました。
ネットで調べてみたところ、この法則の呼び名は色々とあるようです。
- ロミンガーの法則
- 70：20：10の法則
- 7・2・1の法則
と言ったりするみたいです。
仕事を学んでいくうえで、この法則を参考にすると、やはり70%を占める直接経験から学ぶのが近道になりそうです。
となると早いうちからOJTを行うのが良いのかなと。
とはいえ、残りの30%もないがしろには出来ない割合ですよね。
ということで上司や先輩からのアドバイスや、研修や読書も重要になってくる、という感じになるかなと。
せっかくなので「70：20：10の法則」に関して、参考リンクを貼っておきます。
上司から指示を受けるときのスタンス
（略）
そこで、指示を受ける際に大切なことは「完璧な指示はない」と心得ることです。上司も人間なので、指示に抜け漏れやあいまいさがあって当たり前、というスタンスで指示を受けることです。
不明点やあいまいな点が出てきたときは、自分の判断で勝手に進めず、必ず上司に確認することはもちろんですが、明らかに指示が矛盾している場合や状況と違っている場合も「上司がこう言ったからいいや」とそのまま仕事を進めてはいけません。些細な数字の言い間違いや単純な勘違いの場合もあるからです。
このように上司からの指示が完璧でない場合、その上司を責めるより、上司の足りない部分をしっかりフォローするという意識を持って仕事をすることが部下として大切なスタンスと言えるでしょう。
たまたま、自分の上司が仕事を指示するときに、常に抜け漏れなく必要な情報を与えてくれる人だったら高い成果を出せる。しかし、そうでない上司だったら成果が出せなくなる。このような人は、要するに成果を出せるか出せないかは上司次第（上司に依存）であるということになってしまいますよね。
しかし、常に高い成果を出せる人（人財）は、上司が誰であれ成果を出すことができます。なぜならば、足りない情報は自分から取りに行くからです。
引用に書いてある「完璧な指示はない」のスタンスが大切なのは理解できます。
ですが、あまりにも曖昧な指示であったり、大前提が抜けた状態で指示がきたりすると、流石に厳しいよなぁとも思ったり。
不明点や曖昧な点が出てきたときに都度上司に確認する必要性も理解できますが、あまりにも曖昧すぎると、その確認に時間が掛かりすぎて大変なんですよね…
そういう上司に限って、不明点や曖昧な点の確認を歓迎していない雰囲気を感じますし。
愚痴っぽいことを書いてしまいましたが、過去にそういった経験があったので、自分が指示を出す立場の時は抜け漏れや曖昧さがなるべく出ないように気を付けています。
「上司がこう言ったからいいや」というスタンスの人にもたまに遭遇します。
たしかにそれだと上司次第になりますし、そういったスタンスの人とやり取りしている上司はけっこう疲弊しているイメージです。
結局は、上司と部下の間でお互いに歩み寄りがあれば比較的平和に事が進むんだろうなぁと。
褒める目的
褒めるとは、良い行動を引き出す最も効果的な働きかけです。
とにかくメンバーの良いところを見つけて褒めましょう。上司に褒める力が必要とされる理由は何でしょう。それは「良い行動を習慣化させるため」です。
褒めることにそれほどデメリットはないと思っているので、けっこう積極的にやっています。
褒めすぎるとわざとらしくなってしまう気がするので、加減には気を付けつつ。
ただ、褒めることに明確な目的はなかったです。
良いところを見つけたらすかさず褒めるようにしている、くらいの感じでした。
それが今回の引用部分を読んだことで、褒める目的が少し明確になりました。
「良い行動を習慣化してもらいたい」時に褒めると良さそうです。
これだけ書くとあまり変化はないですが、個人的に少し意識が変わった感じがします。
おわりに
ということで「リーダーの報・連・相（後編）」としてアレコレ書いてみました。
今回の記事で引用したのは
- 部下の学びと成長を促進させる
- 上司から指示を受けるときのスタンス
- 褒める目的
の3つでした。
本書は、普段からしている行動がうまく言語化されているなと感じました。
今回の引用でいうと「褒める目的」であったり、前編で引用した報連相のキホンであったり。
そして自分は意外と、普段からしている行動を言語化できていないんだな…とも。
前編の記事、改めてもう一度貼っておきます。
こちらも良ければぜひ。
